每日优鲜孙原：零售正在往哪里进化？

生鲜零售独角兽席位中，毫无疑问每日优鲜已经占去一席。就在虎嗅2018 F&M创新节上，独角兽每日优鲜的合伙人、COO孙原来到能量馆，进行了一场“零售新物种的持续进化”的演讲。

“零售本身就是为消费者服务的，当消费者发生代际变迁的时候，零售的业态也可能会发生大的变迁。”这是孙原一开始就抛给观众的干货。而每日优鲜赶上的这代消费群体，正是逐渐成为了消费主力的80后/90后。

对于每日优鲜为什么可以适时出现，孙原给出了她的答案：“无论我们是做中心化的电商，还是再开几家店，其实我们想抓的是这一次大的人群变迁机会，以及新的零售业态变迁的机会。我们就是在创造一个或者说更新一个新的零售模式，创造一个新物种，这是为什么出现了每日优鲜。”

从商圈级零售到社区级零售，每日优鲜没有错过这样的变迁浪潮，但是，每日优鲜未来的想象空间又在哪里？

社区零售之后，孙原认为下一个机会就在“建筑级零售”，包括线下和线上。

线下的建筑级在消费者30米以内触手可及的地方。今年上半年，随着无人货架的风口逝去，无数无人货架企业败北。孙原认为，这是因为大家没有太看清楚这一业态所代表的本质意义是什么。

“全球大概有2000万台无人货柜，日本大概有600多万台，在中国累计加起来不到100万台。所以随着新的技术的革命和发展，事实上，我们相信其实在中国的‘建筑物’中零售业还是会有大的发展机会的。”孙原说。

而无人货架业务映射到线上，就是社交电商。用户打开微信，只要不跳转出去，微信就是他在线上的“建筑物”所在，而微信生态的消费规模还有非常大的开发空间。

以下是孙原的演讲内容：

大家好！我是孙原，每日优鲜的合伙人、COO，非常感谢虎嗅的邀请，来和大家做一次分享。今天给大家带来的是关于零售新物种进化的想法。每日优鲜是2014年11月份成立的，到今天差不多四年的时间，给大家分享一下我们过去四年在创业过程中的一些教训和心得。

其实在每日优鲜成立的时候，生鲜垂直赛道已经很热闹了，我们不是第一家在做这件事情的电商公司，为什么我们在这样一个可能落后于别人的时间点的时候，还要去创业、做这么一件事情？

当时我们是基于两个比较基本的判断：

第一，我们认为零售的变迁不是一蹴而就的，它可能是一个相对来讲比较漫长的变迁过程。其实每日优鲜哪怕比别人稍微早一点点，或者稍微晚一点点，可能都不太会影响大局。

第二，我们团队的两位创始人和几位核心合伙人都是来自于传统的零售企业、农业等背景，对做一个相对长期的生意来讲，（我们）是有定力、有坚持力的，这决定了我们会好好思考“未来十年零售行业会发生什么样的变化”，以决定我们在那个时间点想要去做什么样的业态和布局。

1、回到2014：每日优鲜的出现

回到2014年的节点（2014年底~2015年初），我们去想一下未来十年可能会出现的零售业态的变迁和机会。

首先，我们都有一个概念：一个人从25岁到65岁是他消费的主要年龄区间。而这也是我们主要针对的消费者群体，特别是对于社区零售。

其实在2015年，80后35岁，已经逐渐成为了消费的主体，那时候80后消费群体可能占整个消费人群的1/4左右，到2025年，90后35岁，他们加起来就会占到整个消费人群过半以上的份额。所以我们觉得这样一种人群代际的变迁，有可能会带来零售业的变迁。为什么零售分新和旧？本质上是因为它服务的代际人群有所不同。

所以我们会比较认真地思考：80/90后这一代人群的消费特征到底有什么不一样？

我生于80年代末，介于80后和90后之间，对这种感受有非常深刻的体会。由于我们这一代人出生的时候已经是改革开放之后，所以生活的环境比较好，物质的丰富度相对也较高，（我）跟上一代人（母亲）也有代沟，基本无法与家人交流，所以出现过很多青春期叛逆等行为。

事实上，80后、90后和00后这几代人跟60后、70后相比，不仅仅是年轻十岁，在消费心理、消费习惯和行为习惯上，想法都跟上一代人不一样，这种变化我们称之为“非连续性的变化”。而零售本身就是为消费者服务的，当消费者发生代际变迁的时候，零售的业态也可能会发生大的变迁。如果消费者不发生变迁，那么零售可能只是“微迭代”。

所以，其实在所谓的“连续性变化”中，机会都给了大企业，而微创新的非连续性变化中，机会很多时候是留给小企业去创新的，这是一些理论上的差别。

80后、90后和00后有哪些特点？在仔细研究了他们的行为心理后，我们发现并总结了三个有可能的方向，也是我们所相信的方向。

第一，“到店”可能会变成“到家”。

80后、90后和00后这三代人对于便利性的追求其实是极其高的。曾经我觉得下楼去买个东西已经很便利了，但现在的年轻人是什么心态？都觉得下楼是一件非常不便利的事情，他们宁愿花五分钟刷一会儿抖音，花三分钟打一盘王者荣耀。其实这都是时间的碎片化利用，所以他们对于便利性的诉求会非常高。

我相信很多人遇到过一种情况，就是快递小哥把东西送到楼下之后，用户还得和他吵一架：“你到底能不能送上楼？”快递小哥说“保安不让”，用户就说“我非要你上来”。这种情况其实大家都没错，只是说明大家对便利性的追求是越来越高的。

第二，计划性的购买在慢慢向即时性的需求衍变。

回想我们家人那一代，其实“计划性购买”才是主体。比如他们大概每周都会去超市，或者一早去菜场，把今天、明天可能会吃的东西都买好，这是正常的一种状态。但是现在的年轻人却渐渐出现了一种非计划性的、即时性的购买需求。（他们）会临时想起来要做什么事或者想吃什么，或者下午才会知道晚上能不能早下班，能不能在家做饭。

这种即时性的需求在变多，会催生出很多与即时性服务和体验相关的业态。

第三点，从海量到精选。

在上一个时代，我们可以用一个标准的词汇去形容某一个零售商做得非常好，叫做商品“琳琅满目”，这是写在我们小学课本里面的。但是现在的小朋友看到琳琅满目的商品，一点都不兴奋，因为他们从小的生活就是琳琅满目的。现在的年轻人会更喜欢零售商为他们做好精选，在保证一定的品质下，提高他们的遴选效率。

这其实是在消费主体和消费方式上发生的一些核心变化，这样的核心变化有可能会带来一些不同零售业态的诞生，而零售业态的不同，也会催生出很多不同的品牌。这几件事情是相关联的。

再者，浪潮是什么？是新技术的升级。而新技术体现在很多方面：

1. 移动互联网的普及，使得线上线下变得融合。以前做生意要先思考“场”――我是要做一个什么样的“场”，然后再去思考场上面的“人”。这种思维结构可能确实已经不存在了，更多的是因为“场”变得没有边界，所以我们会先想我到底服务哪一群“人”，他们需要什么样的“货”，然后我可以提供一个综合性的场所解决方案，以满足他们多方位的需求。这可能是移动互联网所带来的一个在思想或者认知上的变革。

2. 另外就是人工智能大数据、云计算，使得整个信息物流和现金流都变得极其的高效。通过这些技术化的手段提高零售的产业效率，给用户带来更“多快好省”的体验。

这是我们在技术层面看到的不同的变革，其实还有消费者层面的代际变迁。

技术层面的一些迭代升级，催生了很多新的零售物种，我们叫其“质变带来的一些新物种的崛起机会”，这种机会其实不常见，为什么说它不常见？我们回顾一下过去100年，零售业发生了什么。

代际变迁的机会可能是百年一遇的。在上个世纪五六十年代，也就是1950年到1960年间，美国的婴儿潮开始长大，经济开始复苏，这些人群跟上一代（战前）的人群是不同的，消费力变得很旺盛，因为经济发生了很大的变化，那个时候就出现了一个零售商――沃尔玛。

在美国它叫商圈级的零售，它做的事情其实就是在一个商圈级的地区，或者城镇级的地方，构建零售体。沃尔玛其实做了很多苦逼的事情，如果大家有兴趣去读他们的自传，其实里面有一半以上的内容都是在写他们如何建立城镇级的物流，然后打通商品供应链，做到本地化服务的。这一点在当时已经是一个创举。

五六十年代的人群的变化，催生了一批“沃尔玛们”――所谓的城镇级零售，或者叫商圈级零售业态――随即也出现了家乐福等等，后来它们走进了中国，然后是后续一些超市业态的诞生。

大概又过了20年，也就是在日本的七八十年代。战后的日本经历了一段时间飞速发展，1970年到1980年的时间，日本的人群发生了一个很大的变化，七八十年代是日本出口订单非常密集和茂盛的时候，那时日本女性的在职比例首次超过了75%，也就是说，日本家庭的双职工变得很普遍，没有人在家顾家。所以日本的家庭对于便利性的基础需求一下子变得很旺盛，这就催生了一个业态，我们称之为以7-11为代表的“社区级零售业态”。

便利店在日本可以解决非常多便利性的服务，包括一日三餐。跟中国略有不同的是，我们叫社区级的零售。二战之后，整个日本出口贸易极其旺盛的时候所带来的人群的不同，以及他们消费习惯和消费场景的不同，发生了零售的第二次大变革。在此之后，就出现了便利店业态在全球的蓬勃发展，这是我们讲的七八十年代发生的一次零售的大的变迁机会。

再往后看二三十年，就到了2000年。2000年其实出现了一次技术性的变革――互联网，随之，互联网+零售，互联网+媒体人......出现了非常多以互联网为基础的电商业态，代表者亚马逊、京东，阿里巴巴等等都是在2000年前后的时候开始成立的。

对于它们，我们称其“中心化的电商”，他与商圈级的零售，是有一定的对应关系的。中心化的电商，利用“互联网+中心仓”的模式其实打通了数字化的信息交互，然后是数字化的资金链路交互和数字化的物流交互，使得后端的效率――商品和供应链的效率得到了很大的提升。

所以在多快好省上其实能够比商圈级零售做得更好，以至于中心化的电商很快崛起，然后替代或者说渗透了很多商圈，然后这里当然包括shopping mall，也属于一种商圈级的零售。

然后回到2014年、2015年的时候，我们在想我们的机会是什么？如果我们还是做一个旧的业态，其实就是在跟别人抢生意。无论我们是做中心化的电商，还是再开几家店，其实我们想抓的是这一次大的人群变迁机会，以及新的零售业态变迁的机会。

可能我们的选择是做一个十年都有价值和十年都对的事情，就是在创造一个或者说更新一个新的零售模式，创造一个新物种，这是为什么出现了每日优鲜。

我们把它定义为一个“社区化的电商”，从本质上来讲，它其实是用互联网改造了社区级的零售，把原本的社区级的“店”变成了社区级的“仓”，利用互联网提高了社区级零售在信息交互、物流供应以及资金链路上的效率，以相同的中心化电商、商圈级零售的逻辑，去做社区化电商和社区级零售。

我们相信这样一种零售业态可以带来更高的效率，这四年多实践的结果也确实如此。

2、未来：零售变迁的空间在哪儿？

无论是在可复制性、规模化以及成本效率上来讲，其实社区化的电商相对于社区级的零售都有了更好的提升。因为社区化的电商能够比社区零售提供更多的商品服务的选择，包括在进一步的便利性上。电商是“送上门”，但对用户来讲，服务体验更多的其实还是基于“建筑物级”的。

从这几点来讲的话，在创造了一个新的物种和业态之后，下一个新物种在哪里？

社区新零售再往下一步是建筑物级零售。毫无疑问，就是说我原本的一个店面是开在社区里的，我再往下一步就开在家旁边，在建筑物内。所以这是我们为什么在2017年的时候又进入了另外一个业态叫做每日优鲜便利购，它其实是无人货架的一个业务。

当时很多人也在做无人货架，但后来很多人都撤了。我们觉得这种忽然上忽然下的现象，其实是因为大家没有太看清楚它所代表的本质意义是什么，所以我们其实比较坚定地在场上站住了脚，现在也在持续的经营迭代，在不断推出智能化的解决方案。其实我们在想，未来的下一步，就是我们讲的建筑物的零售。

全球大概有2000万台无人货柜，日本大概有600多万台，在中国累计加起来不到100万台。所以随着新的技术的革命和发展，事实上，我们相信其实在中国的“建筑物”中零售业还是会有大的发展机会的。

今年，我们其实又做了一个叫“社交化电商”，相当于online领域的“建筑物级”，是一个更加便利性的延展和突破，它剔除了原本你需要的中心化APP或者一个中心化PC。当你在你最常用的微信中去中心化的完成了很多交易，不需要再跳转到另一个APP的时候，对于我们来讲，也是一个新的有可能性的物种的诞生。

以上就是我们整个这几年的一个大概的图谱和布局，也是回顾了一下过去这些年来或者说100年来零售的变迁机会。我们相信其实在中国所发生的每一次零售变迁，都有它的历史意义，也有可能会带起中国的零售变迁以及全世界很多零售变化的机会。

那么这几个模式到底都是什么样的概念？

2016年，我们做的是前置仓模式，是每日优鲜的主体模式，开启的是社区化电商时代，实现了精选商品一小时达。

这里面有几个核心概念：

一、全品类的精选商品。

为什么做精选？用户的需求其实正在从海量变到更多精选化的需求，且精选化的需求能够带来供应链端的效率的最高，你可以聚焦单品大量可以直接沟通到产地，然后也可以持你的买手们更加聚焦在单一品类做深做透。

二、构建全冷链的即时物流。

全国的一千多个前置仓构建起了我们的社区配送体系，可以做到一小时送达。这一套冷链物流体系，能够使得原本的冷链成本下降，优于社区级零售的整个供应链。

电商的冷链成本具体怎么降低我就不深讲了，大概的逻辑是：虽然分布式的物流体系可能会提高配送成本，但是也极大的降低了冷链成本，冷链物流里其实绝大部分就是冷链成本，只有一小部分是配送成本。因为分布式的物流使得冷媒的使用变得极小极少，通过订单的密度也提高了固定性冷库资源投资的一个分摊和摊销。

三、构建了一个会员的营销体系，坚持做社交化会员制和内容营销，去构建整个用户的正循环。

2017年，我们从社区级零售做到了建筑物级零售，做了即时的全品类精选。我们大概有两三百款的商品来满足办公室及社区内建筑物级的即时消费场景，然后通过我们已有的前置仓物流的冷链效率，去提高建筑物级的补货效率。同时布局我们的无人智能货柜场景，然后去延展建筑物及零售可能存在的一些场景。“30米内的消费”让购物变得触手可及。

2018年，我们又做了社交电商，在“人”的层面做了一些去中心化。前面更多的是获得数据的中心化、物流的去中心化，其实最后是“人”的去中心化，通过人与人之间的传播口碑、社群，去带动整个传播。

发展很快，每日一淘目前主要布局在纵深三四五六线城市，然后通过微信购买，达到极度的便利，连接上下游的产地，利用我们已有的供应链资源和优势，迅速做大，每日一淘的电商目前也已经成长为国内领先的专业精选社交电商，这也是一个新兴崛起的独角兽。

以上是我们整个的商业逻辑和我们对于未来这十年的一些思考。

总结一下：

从战略上来讲，其实我们是一个创新型的战略，或者叫进攻型的战略，我们认准了要走的路线，就是要去做一些符合80后/90后人群的特征的新零售物种。我们会不断地All in新的物种，去创造新的桌子；

从组织上来讲，因为我们要走创新型的战略，所以我们会需要一个生物型的组织，去不断地进化迭代，去致力于未来十年甚至更长的生意的迭代和发展；

从运营上来讲的话，坚持用智能化的运营，提高整个组织的数字化能力，使得从上到下所有的组织都是透明数据化管理，然后All in大数据，从而支撑我们整个战略。

战略、组织、运营构成公司管理的三闭环，然后我们基于公司的核心理念不断迭代、进化，创造新物种。以上就是我分享的全部内容，感谢大家。